محدودیت‌های چارت سازمانی

- شاغل در گروه صنعتی ایران خودرو
- مدرس دانشگاه های استان تهران و البرز

M o D i R - E - i R a N i

3) روابط سازماني به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت زياد براي کارکنان تشريح مي‌شود.

• ويژگي هاي ساختار غيررسمي:

1) بيانگر حالت واقعي است.

2) ماهيت سازمان غير رسمي شخصي است.

3) مدير روابط سازماني را به طور شفاهي براي کارکنان توضيح مي‌دهد.

• انواع نمودار سازماني:

1) نمودارهاي هرمي

2) نمودارهاي افقي

3) نمودارهاي دايره ‌ اي

1) نمودارهاي سازماني تصوير خلاصه ‌ اي از ساختار هر سازمان است.

2) نمودارها نشان ‌ دهنده کانون توجه هر سازمان است.

3) از نمودارها به عنوان راهنمايي براي کارشکافي، تنظيم شرح و مشخصات مشاغل، ارزيابي مشاغل، تعيين مشخصات مديريت سازمان و نيازهاي آموزشي استفاده مي‌کنند.

4) راهنماي افراد خارج از سازمان هستند که مي ‌ خواهند با سازمان ارتباط برقرار کنند.

• محدوديتهاي نمودار سازماني:

1) نمودارهاي سازماني الگويي ايستا از فرآيند و موقعيتهاي پويا ارائه مي ‌ دهند.

2) نمودارها فقط ساختار رسمي هر سازمان را نشان مي ‌ دهند.

3) نمودارها معمولا در برابر تغييرات سازماني کهنه و منسوخ مي ‌ شوند.

4) روابط رسمي و مجاري ارتباطي که در نمودارها نشان داده مي ‌ شوند غالبا مانع پيدايش روابط و مجاري ارتباط غير رسمي مي ‌ شوند.

• تعريف واحدسازي:(گروه بندی)

واحدسازي ترتيبي است که در آن مشاغل و فعاليتها در گروههاي منطقي دسته ‌ بندي و هر گروه در بخش و واحد بزرگتري ترکيب مي‌شود تا کل سازمان را شکل دهند.

• واحدسازي وظيفه ‌ اي:

• اساسي براي گروه ‌ بندي مشاغلي است که با يک وظيفه سازماني يا مهارت تخصصي مرتبط ‌ اند مانند:

• مزايا واحدسازي بر اساس وظيفه:

1) روشي منطقي و اثبات شده در طول زمان.

2) بهترين راه ايجاد اطمينان است.

3) از اصل تخصص پيروي مي‌کند.

4) آموزش را آسان مي‌کند.

5) وسايلي را براي کنترل شديد در سطح بالاي سازمان تدارک مي ‌ بيند.

• معايب واحدسازي بر اساس وظيفه:

1) واحدسازي وظيفه اي بر هدفهاي کلي سازمان تمرکز دارد.

2) تطبيق سريع سازمان را با تغييرات محيطي دشوار مي‌کند.

3) موجب محدود شدن تخصصها مي‌شود.

• واحدسازي بر اساس محصول:

در اين واحدسازي مشاغل بر طبق کالاها و خدماتي که ارائه مي‌دهند گروه‌بندي مي‌شوند.

• مزاياي واحدسازي بر اساس محصول:

1) از سرمايه تخصيص داده شده براي محصولي خاص بهتر استفاده مي‌شود.

2) از تخصصها و مهارتهاي نيروي انساني حداکثر استفاده به عمل مي ‌ آيد.

3) هماهنگي ميان فعاليتهاي وظيفه ‌ اي را بهبود مي ‌ بخشد.

4) زمينه آموزش را براي مديران فراهم مي‌کند.

5) موجب تنوع توليد کالا و بهبود ارائه خدمات مي‌شود.

• معايب واحدسازي بر اساس محصول:

1) استخدام افراد بيشتري با تواناييهاي لازم در مديريت را الزامي مي‌کند.

2) به دليل تکرار خدمات و فعاليتهاي مشابه در واحدهاي مختلف هزينه بيشتري را به سازمان تحميل مي‌کند.

3) مديريت عالي سازمان به دشواري مي ‌ تواند کنترل لازم را اعمال کند.

4) مشتري براي خريد چند نوع کالا مجبور است به واحدهاي مختلف سازمان مراجعه کند.

5) کارکنان ممکن است آنچنان بر محصول خود تمرکز يابند که فعاليتهاي وسيع سازمان را فراموش کنند.

• واحدسازي جغرافيايي يا منطقه ‌ اي:

منابع بر اساس مکاني که قرار است کار سازمان در آنجا اجرا شود يا حوزه بازار منطقه ‌ اي که نظام مديريت در آن فعاليت دارد واحدسازي مي‌شود .

• مزاياي واحدسازي جغرافيايي:

1) تشريک مساعي محلي را در تصميم گيريها تشويق مي‌کند.

2) امکان استخدام افراد محلي را افزايش مي‌دهد.

3) ارتباط متقابل با مردم محل توسعه پيدا مي‌کند.

4) امکان پاسخگويي سريع و کارآمد به شرايط محلي در محلهاي مختلف فراهم مي‌شود.

5) توانايي اداره کارآامد و موثر عمليات پراکنده در حوزه ‌ اي وسيع ايجاد مي‌شود.

• معايب واحدسازي منطقه اي يا جغرافيايي:

1) کمبود نيروهاي متخصص و کارآمد که ممکن است رشد سازمان را محدود سازد.

2) تکرار برخي خدمات در مناطق مختلف.

3) مديريت عالي سازمان به دشواري مي ‌ تواند کنترل لازم را اعمال کند.

4) مناطق جغرافيايي گوناگون را به دشواري مي ‌ توان هماهنگ کرد.

• واحدسازي بر اساس مشتري:

عامل کليدي در دسته بندي فعاليتها در اين نوع واحدسازي مشتري يا ارباب رجوع است.

• مزاياي واحدسازي بر اساس مشتري:

1) به مزاياي اقتصادي دست مي ‌ يابد.

2) فناوري تخصصي را به کار مي ‌ برد.

3) مهارتهاي ويژه را بهبود مي ‌ بخشد.

• معايب واحدسازي بر اساس مشتري:

1) ممکن است هماهنگي عمليات را براي پاسخ به تقاضاهاي مشتريان مشکل کند.

2) به مديران و کارکنان ماهر در رابطه با مشکلات مشتريان نياز دارد.

3) ممکن است نتواند گروههاي مشتريان را همواره خوب تعريف کند.

• واحدسازي بر اساس فرآيند توليد:

بر فرآيند توليد کالا و خدمات تاکيد دارد و بر طبق مراحل اصلي فرآيندي که براي توليد محصول و خدمات به کار رفته است.

• مزاياي واحدسازي براساس فرآيند توليد:

1) به مزاياي اقتصادي دست مي ‌ يابد.

2) فناوري تخصصي را بکار مي ‌ برد.

3) مهارتهاي ويژه را بهبود مي ‌ بخشد.

• معايب واحدسازي براساس فرآيند توليد:

1) هماهنگي واحدها دشوار است.

2) مسئوليت سوددهي با مديران سطح بالاي سازمان است.

3) اين شيوه براي پرورش مديران عمومي نامناسب است.

• پيش دانسته هاي الگوهاي جديد واحدسازي:

واحدهايي که وظايف آنها به طور مستقيم در تامين هدفهاي سازمان موثر است.

واحدهايي که وظايف آنها به طور غيرمستقيم در تامين هدفهاي سازمان موثر است .

• اختيارات ستاد تخصصي:

• واحدسازي بر مبناي پروژه:

در سازمانهايي که هدف و ماموريت آنها را مي ‌ توان در قالب پروژه ‌ ها و برنامه ‌ هاي نسبتا مستقلي اجرا کرد، اين ساختار سازماني قابل استفاده است.

• سازمان ماتريسي و خزانه ‌ اي:

سازمان برمبناي وظيفه و سازمان برمبناي پروژه با هم سازمان ماتريسي را بوجود مي ‌ آورند.

در ساختار ماتريسي نيروهاي متخصص سازمان در خزانه ‌ هاي تخصصي قرار مي ‌ گيرند.

• ساختار سازماني موقتي ويژه(ادهوکراسي)

سازمانها ويژه و موقت، برخلاف سازمانهاي بوروکراتيک،کمتر به ضوابط و قواعد سازمان تاکيد دارند و براي نيل به هدفهاي ويژه ‌ اي تشکيل مي‌شوند.

شامل عده افراد و تعداد واحدهايي است که به طور مستقيم به يک مدير گزارش مي‌دهند.

• زنجيره فرماندهي بر دو اصل استوار است:

1) اصل وحدت فرماندهي

2) اصل سلسله مراتب

• عوامل موثر برحيطه نظارت:

2) استاندارد کردن کار

3) محل کار کارکنان

5) فعاليتهاي غيرسرپرستي

6) اولويتهاي شخصي

• تمرکز و عدم تمرکز:

وقتي تحقق مي يابد که اختيار در سطوح عالي مديريت جمع شده و باقي مانده است.

يعني واگذاري اختيار به سطوح پايين ‌ تر مديريت.

• عوامل موثر در غيرمتمرکز کردن سازمان:

1)اندازه فعلي سازمان

3)تجانس خط توليد سازمان

4)عرضه کنندگان کالاهاي مورد نياز سازمان

5)اتخاذ تصميمات سريع

6)مطلوب بودن خلاقيت در سازمان

توانايي اعمال نفوذ بر ديگران، به طوري که رفتار آنان مطابق نظر صاحب قدرت تغيير کند.

حقي است که به پستي داده مي‌شود تا فرد بتواند بر مبناي آن قوه تشخيص خود را براي اتخاذ تصميماتي جهت تاثير بر ديگران به کار بندد.

• نظريه ‌ هاي اختيار:

1)نظريه کلاسيک اختيار

2)نظريه پذيرش اختيار

• اصول واگذاري اختيار:

1)واگذاري اختيار نسبت به قسمتي از اختيارات ممکن است نه نسبت به تمام آنها.

2)واگذاري اختيار از واگذارنده اختيار سلب مسئوليت نمي‌کند.

3)واگذاري اختيار قابل فسخ است.

4)واگذاري اختيار بايد با نظارت توام باشد.

5)تناسب بين اختيار و مسئوليت بايد حفظ شود.

• مزاياي واگذاري اختيار:

1)مدير فرصت بيشتري خواهد داشت تا به مسئوليتهاي مهمتر خود در سطح عالي مديريت بپردازد .

2)واگذاري اختيار موجب اتخاذ تصميمهاي معتبر مي‌شود .

3)به تصميم گيري سرعت مي بخشد .

هر نوع تاثيري است که موجب تقويت،جهت گيري و بروز رفتار انسانها مي‌شود.

ارزش مورد انتظار براي نتيجه رفتاري که سر مي زند

احتمال مورد انتظار براي نتيجه اي که تحقق خواهد يافت =

• نظريه تعيين هدف:

وقتي افرادي به شيوه ‌ اي عمل مي‌کنند که آنان را به سوي هدفهاي روشني که پذيرفته ‌ اند و انتظار منطقي براي تحقق آن دارند مي ‌ داند، در حقيقت برانگيخته شده ‌ اند.

• راهبردهاي برانگيختن اعضاي سازمان:

5)محرکهاي پولي و غيرپولي

1)مدير تصميم مي‌گيرد و آن را اعلام مي‌کند.

2)مدير تصميم را مي ‌ قبولاند.

3)مدير انديشه ‌ ها را معرفي و سوالها را مطرح مي‌کند.

4)مدير يک تصميم موقتي را که امکان تغيير دارد مطرح مي‌کند و به زيردستان اجازه مي‌دهد که در فرآيند تصميم ‌ گيري مشارکت داشته باشند.

5)مدير مسئله را مطرح مي‌کند، پيشنهادها را مي ‌ پذيرد و سپس تصميم مي ‌ گيرد.

• چهار سبک رهبري هرسي و بلانچارد در نظريه چرخه زندگي:

• سبک آمرانه (وظيفه مداري زياد-رابطه مداري کم):

در اين سبک رهبر نقش ‌ ها را تعيين مي‌کند و به افراد مي ‌ گويد که چگونه، چه وقت و کجا وظايف مختلف را انجام دهند.

• (وظيفه مداري زياد-رابطه مداري کم)

در اين سبک رهبر هم رفتار آمرانه و هم رفتار حمايت ‌ کننده دارد و دستورالعملهاي مربوط به کارها و بخشنامه ‌ هاي مربوط به حمايت از کارکنان را صادر مي‌کند.

• سبک مشارکتي(وظيفه مداري کم-رابطه مداري زياد):

رهبر و پيروان در اين سبک در تصميم ‌ گيري مشارکت مي‌کنند.نقش اصلي رهبر ايجاد تسهيلات و ارتباطات است.

• سبک تفويضي(وظيفه مدارکم-رابطه مدار زياد)

در اين سبک رهبر در رابطه با کار در زمينه حمايت از کارکنان،هيچ دستورالعمل يا بخشنامه ‌ اي صادر نمي‌کند.

• تعريف بلوغ در نظريه هرسي و بلانچارد :

توانايي و تمايل افراد براي قبول مسئوليت در جهت هدايت رفتار خود.

شامل دانش و مهارت فرد است.

تمايل يا انگيزش لازم براي انجام کار.

• چهار سطح بلوغ در نظريه هرسي و بلانچارد

افراد نه توانايي دارند و نه مي ‌ خواهند مسئوليت انجام بعضي از کارها را قبول کنند.

افراد در اين مرحله از بلوغ توانايي ندارند اما مايل ‌ اند وظايف ضروري کار خود را انجام دهند.

افراد در اين سطح از بلوغ توانايي دارند اما مايل نيستند آنچه را که رهبر مي‌خواهد انجام دهند.

در اين مرحله افراد هم توانايي دارند و هم مايل ‌ اند آنچه را که از آنان خواسته مي‌شود انجام دهند.

• نظريه جايگزين ‌ هاي رهبري:

بر اساس نظريه جايگزينهاي رهبري ويژگي ‌ هاي فردي، وظيفه ‌ اي و سازماني مي توانند نسبت به توانايي رهبر در اثرگذاري بر رضايت و عملکرد زيردستان برتري داشته باشند.

• ويژگي هاي فردي در نظريه جايگزينهاي رهبري عبارتند از:

5)نياز به استقلال

6)گرايش حرفه اي و بي تفاوتي نسبت به پاداشهاي سازمان

• ويژگي ‌ هاي سازماني در نظريه جايگزينهاي رهبري عبارتند از:

1)برنامه ها و هدفهاي صريح و روشن

2)وجود و مقررات و روشها

3)گروههاي کاري متحد و منسجم

4)وجود ساختاري دقيق براي پاداش

5)وجود فاصله فيزيکي بين بالا دست و زير دست

• دلايل اهميت ارتباط موثر براي مديران:

1)ارتباط فرآيندي است که وظايف برنامه‌ريزي، سازماندهي، هدايت و نظارت مديريت توسط آن انجام مي‌شود.

2)ارتباط فعاليتي است که مديران براي تحقق وظيفه هماهنگي و استفاده بهتر از زمان بهره مي ‌ گيرند.

ارتباطات يعني آنکه فردي پيامي را به يک يا چند تن مي ‌ فرستد که موجب مي‌شود همه آن افراد مفهوم مشترکي از آن پيام درک کنند.

• فرستنده يا رمزگذار:

فردي است که در فرآيند ارتباط بين افراد اطلاعات از او سرچشمه مي‌گيرد و او آنها را به رمز در مي ‌ آورد تا بتواند اطلاعات را با افراد مبادله کند.

اطلاعات رمزگذاري شده که فرستنده مي‌خواهد آن را مبادله کند، پيام ناميده مي‌شود.

• گيرنده يا رمزگشا:

گيرنده يا رمز گشا شخصي است که فرستنده تلاش مي‌کند اطلاعات را با او مبادله کند و در حقيقت رمزگشايي فرآيند تبديل پيام به اطلاعات است.

1)گيرنده پيام را درک کند.

2)پيام را تفسير کند.

• انواع ارتباطات سازماني:

1 )ارتباطات رسمي:

ارتباط سازماني که با خطوط نمودار سازماني مطابقت مي‌کند ارتباط سازماني رسمي ناميده مي‌شود.

2 )ارتباطات غيررسمي:

ارتباطي است که از خطوط نمودار سازماني پيروي نمي‌کند.اين نوع ارتباط الگوي روابط شخصي ميان اعضاي سازمان را دنبال مي‌کند.

• انواع ارتباطات سازماني رسمي:

1 )ارتباط از بالا به پايين:

در اين نوع ارتباط جريان اطلاعات از سطوح بالاتر به سطوح پايين ‌ تر سلسله مراتب سازماني جاري مي‌شود.

2 )ارتباط از پايين به بالا:

در اين نوع ارتباط، جريان اطلاعات از سطوح پايين ‌ تر سلسله مراتب سازماني به سطوح بالاتر جاري مي‌شود.

در اين نوع ارتباط اطلاعات در عرض واحدهاي سازماني به صورت جانبي يا اريبي جريان مي ‌ يابد.

• کاربرد ارتباطات از بالا به پايين:

1)روشن کردن ماموريت سازمان و جلب پشتيباني کارکنان.

2)آموزش کارکنان، تخصيص کارهايي که اجراي آن ضرورت دارد.

3)تعيين منطق شغلي،شرح چگونگي ارتباط مشاغل با ديگر وظايف در سازمان.

4)شرح خط ‌ مشيها و اقدامات، شرح قوانين، روشها.

5)تهيه بازخورد، مطلع کردن کارکنان از چگونگي عملکردشان.

6)تبادل اطلاعات درباره سلامتي سازمان و عوامل اساسي محيط خارجي.

• کاربرد ارتباطات از پايين به بالا:

1)جمع آوري اطلاعات ارزشمند

2)پي بردن به زمان آمادگي کارکنان براي گرفتن اطلاعات از مديريت

3)فرصت دادن به کارکنان براي بيان اعتراض

4)فرصت دادن به کارکنان براي بيان پرسش سوالها

6)کسب اطلاعات درباره مسائل کاري

• کاربرد ارتباطات افقي در سازمان:

1)هماهنگ کردن فعاليتها

5)به حداقل رساندن اختلاف

6)توسعه حمايت ميان فردي

• کاربرد شبکه هاي متمرکز و غيرمتمرکز:

شبکه هاي متمرکز:

اين الگوها به بهترين شکل در گروههايي کار مي‌کنند که بايد مسائل آسان و يکنواخت را به سرعت و کارايي حل و فصل کنند.

شبکه هاي غيرمتمرکز:

اين الگوها در گروههايي که بايد مسائل پيچيده و متنوع را حل کنند کارآيي دارند.

• ارتباط سازماني غيررسمي:

ارتباط سازماني غير رسمي ارتباطي است که از خطوط نمودار سازماني پيروي نمي‌کند. اين نوع ارتباط الگوي روابط شخصي ميان اعضاي سازمان را دنبال مي‌کند و به اين نوع ارتباطات، ارتباط درخت انگوري نيز مي ‌ گويند.

• سه خصوصيت عمده شبکه ‌ هاي غيررسمي:

1)به طور ناگهاني ظاهر مي‌شود و بدون قاعده و نظم در سازمان به کار مي رود.

2)رياست عالي سازمان نمي ‌ تواند آن را کنترل کند و بر آن اثر بگذارد.

3)به طور وسيع براي خدمت به منافع کساني که در آن شبکه قرار دارند به کار مي ‌ رود.

• چهار الگوي درخت انگوري براي روابط غيررسمي:

در اين شبکه يکي از اعضاي سازمان ( A )خبري را به طور غير رسمي به فرد ديگري ( B )مي‌دهد و او آن خبر را به فرد سوم( C )منتقل مي‌کند.

ممکن است فردي از اعضاي سازمان ( A )به طور غيررسمي خبري را به اطلاع گروهي برساند و هر کس ديگري را در شبکه از آن خبر مطلع کند.

در اين نوع ارتباط يکي از اعضاي سازمان( A )به طور تصادفي خبري را به آگاهي افراد ديگري که به طور تصادفي با آنان برخورد کرده است مي ‌ رساند.

در اين شبکه يکي از اعضاي سازمان افراد ديگر را انتخاب مي‌کند و خبر را به آنان مي رساند.

• موانع ارتباطات ميان افراد:

7)علايم غير شفاهي و متناقض

• روشهاي بهبود پيام و حذف موانع ارتباطي:

1)استفاده از بازخورد به منظور بازگشت نتيجه پيام، تا فرستنده پيام از وضعيت و نتيجه ارسال پيام آگاه شود .

2)افشا به منظور دادن اطلاعات مربوط و معتبر درباره فرستنده پيام

4)استفاده از ارتباطات شفاهي که نسبت به ارتباطات کتبي از دقت بيشتري برخوردار است .

5)آگاهي از علايم ارتباط و مهمتر از همه استفاده از زبان ساده فهم به حذف موانع ارتباطي کمک مي‌کند .

- شاغل در گروه صنعتی ایران خودرو
- مدرس دانشگاه های استان تهران و البرز

مدارک تحصیلی:
1- لیسانس مدیریت دولتی
2- فوق لیسانس مدیریت دولتی(گرایش مالی)
3- دانشجوی دکتری تخصصی رشته اقتصاد بین الملل

چگونه ساختار سازمانی طراحی کنیم : ۴ گام

در سطح ارشد هیچ اقدامی به اندازه طراحی ساختار سازمانی پیچیده نیست، اما شاید هیچ اقدامی هم به اندازه طراحی ساختار سازمانی جذاب نباشد! عموماً طراحی یا بازطراحی ساختار یکی از آخرین گزینه‌هایی‌ست که مدیران به سراغ آن می‌روند. این اجتناب ریشه در چالش‌ها و مقاومت‌های سخت و نرم دارد. گاهی کارکنان از تغییر واهمه دارند و در برابر تغییرات ساختاری مقاومت به خرج می‌دهند (چالش نرم) و گاهی سیستم‌های سازمان از قبیل زیرساخت‌های تکنولوژیک مانع از پیاده‌سازی اصلاحات ساختاری می‌شود. با این‌همه، طراحی ساختار یا (بازطراحی ساختار) اجتناب ناپذیر است و نمی‌توان به بهانه چالش‌های سخت و نرم آن را به فردا موکول کرد؛ زیرا گاهی هزینه‌ها و لطمات چنین تاخیری جبران‌ناپذیر است. اگر سازمان و مدیران ارشد آن ضرورت طراحی ساختار سازمانی و یا اصلاح در ساختار موجود و بازطراحی آن را بپذیرند و از گام چیستی به سلامت عبور کنیم، به خوان چگونگی می‌رسیم. پرسش کلیدی در این گام این است: ” چگونه ساختار سازمانی طراحی کنیم “. به عبارت دیگر، گام‌های طراحی ساختار سازمانی چیست؟

شاید در نگاه نخست، این پرسش ساده به نظر برسد. به هرحال فرایند طراحی یا بازطراحی ساختار سازمانی مانند هر فرایند دیگری یک نقطه شروع و یک نقطه پایان دارد و مجموعه‌ای از اقدامات در میان این دو نقطه قرار می‌گیرند. اما این ماجرا چندان هم ساده نیست! طراحی ساختار بیشتر از آنکه شبیه به تورهای سیاحتی و بازدید از اماکن تاریخی باشد، مشابه یک سفر ماجراجویانه و پر حادثه است و مدیران با قبول حرکت در مسیر طراحی یا بازطراحی ساختار، مجبور به پذیرش ریسک‌های متعددی می‌شوند. اما با این‌حال همان‌طور که پیشتر گفتم قدم گذاشتن در مسیر طراحی یا بازطراحی ساختار سازمانی اجتناب ناپذیر است. اگر بخواهیم این سفر را در چند گام کلیدی خلاصه کنیم، می‌توانیم خط سیر آن را در چهار مرحله شناخت، تحلیل، طراحی و پیاده‌سازی دنبال کنیم.

شناخت

قبل از آنکه بشود به پرسش ” چگونه ساختار سازمانی طراحی کنیم ” پاسخی ولو در حد کلیات بدهیم، باید شناخت کافی از پدیده‌ای که آن را سازمان می‌نامیم کسب کنیم. هر سازمان یک موجودیت منحصربه‌فرد دارد و ساختار سازمانی این موجودیت منحصربه‌فرد، مختص به خودش است. به عبارت دیگر، ساختار سازمانی جامۀ دوخته‌شده و آماده‌ای نیست که به تن سازمان بخورد، بلکه لازم است ساختار سازمانی به‌مانند یک جامۀ منحصربه‌فرد برای سازمان و قد و قامت آن از نو طراحی و دوخته شود. به همین دلیل گام شناخت در طراحی سازمان بسیار کلیدی است. متاسفانه گاهی تا واژه شناخت به گوش‌مان می‌رسد، به یاد پروژه‌های عارضه‌یابی سازمانی میافتیم، اما شناخت در طراحی سازمان به معنای انجام روال مرسوم و محدودیت‌های چارت سازمانی متداول عارضه‌یابی نیست. اگر قرار است به طراحی ساختار بپردازیم، باید بدانیم که بخشی از انسان‌ها قرار است در این ساختار کار کنند (کارکنان)، بخشی از انسان‌ها برای رفع نیازهای خود با چنین ساختاری تعامل خواهند داشت (مشتری)، راهبری این ساختار با محدودیت‌های ذهنی و منطقی بخشی از انسان‌ها صورت می‌پذیرد (مدیران)، بخشی از انسان‌ها این موجود منحصربه‌فرد را بر حسب خصیصه‌های ساختاری‌اش توصیف و تفسیر می‌کنند (عموم جامعه)، و این ساختار باید بتواند با ساختار سازمان‌های دیگری که به‌طور طبیعی واجد همین مولفه‌های انسانی هستند، همکاری کند (شرکا، تامین‌کنندگان، توزیع‌کنندگان، نهادهای عمومی و غیره). بنابراین، گام شناخت در طراحی سازمان باید انسان‌محور باشد و عارضه‌یابی‌های مرسوم و صحبت از مفاهیمی مانند ساختار ارگانیکی و مکانیکی و بوروکراسی و ادهوکراسی، بدون درنظرگرفتن انسان به عنوان هسته بررسی و ارزیابی‌ها بی‌فایده است.

تحلیل

خروجی گام شناخت در بهترین حالت داده‌هایی را برای تحلیل ساختاری فراهم می‌آورد. این داده‌ها باید هم درباره ابعاد نرم سازمانی و هم درباره ابعاد سخت ساختاری به گزاره‌های مشخصی ختم شوند. به عنوان مثال، باید بدانیم که موجودیت منحصربه‌فرد سازمانی که از آن صحبت می‌کنیم، چه اقتضائاتی درباره تکنولوژی دارد. به عبارت دیگر، با همان استعاره سفر ماجراجویانه، در گام تحلیل به دنبال فهمیدن عمق تنگه‌ای هستیم که قرار است در رودخانه جاری در بستر آن تنگه شیرجه بزنیم. شیرجه موفق و ایمن نیازمند تحلیل وضعیت عمق تنگه، جهت وزش باد، میزان خروش آب رودخانه، بستر تنگه و مولفه‌هایی از این دست است، وگرنه پریدن بی‌هدف نتیجه‌ای به جز برخورد با تخته‌سنگ‌های اطراف تنگه ندارد! تحلیل داده‌ها از بستر سازمان به ما امکان می‌دهد اقتضائات خاص سازمان را بشناسیم و بتوانیم در گام طراحی، از این اقتضائات به‌طور اثربخش استفاده کنیم.

طراحی

بخش اصلی پاسخ به سئوال چگونه ساختار سازمانی طراحی کنیم؟ در بخش طراحی نهفته است. اگر بخواهم مبتنی بر تجربه‌هایم از پروژه‌های مشاوره طراحی ساختار سازمانی به این سئوال پاسخ بدهم، باید به تلفیقی از خروجی‌های گام تحلیل و رویکرد خلاقانه اشاره کنم. گام طراحی چندان نباید در بند محدودیت‌های تئوریک باقی بماند. بسیاری از مدیران با استعاره‌های سازمانی یا انواع ساختارها از قبیل ساختار کارکردی، مبتنی بر محصول یا ماتریسی آشنایی دارند و تصور می‌کنند برای دستیابی به اثربخشی، الزاماً باید سازمان‌شان را در قالب یکی از همین گونه‌های سازمانی طراحی کنند. اما در دنیای واقعی کسب‌وکار این ایده‌ها آنچنان هم به‌صورت مطلق مورد استفاده قرار نمی‌گیرند و سازمان‌های موفق با تلفیق میان ایده‌ها و اقتضائات خاص سازمانی‌شان، درباره خصیصه‌های ساختاری تصمیم‌گیری می‌کنند. رویکرد خلاقانه هم اشاره به همین موضوع دارد: در عین‌حال که از خروجی‌های گام تحلیل بهره می‌گیریم، باید بتوانیم ارتباطی میان تحلیل‌ها و شرایط واقعی موجودیت منحصربه‌فرد سازمان پیدا کنیم و این ارتباطات را در قالب یک فرم ساختاری مستند گردانیم. کار مینتزبرگ در تشریح انواع ساختارها نمونه‌ای از به‌کارگیری یک رویکرد خلاقانه در تشریح الگوهای ساختاری و طراحی یا بازطراحی سازمان است.

پیاده‌سازی

ترسیم چارت سازمانی روی کاغذ به تنهایی هیچ فایده‌ای به همراه ندارد. برای پیاده‌سازی ساختار سازمانی باید برنامه‌ای منسجم از تغییرات گام به گام در روال‌های کاری، ارتباطات، دستورالعمل‌ها، تکمیل نیروی انسانی و غیره در دست داشته باشیم. این برنامه‌ها اگرچه ممکن است در نگاه اول آرمانی به نظر برسند و در هنگام اجرا، با تاخیر مواجه شوند، اما ضروری هستند. سازمان یک سیستم است و نیاز به مدیریت سیستماتیک دارد. پیاده‌سازی ساختار سازمانی به شکل اثربخش هم از این قاعده مستثنی نیست و به یک رویکرد سیستماتیک نیاز دارد. به علاوه آنکه، پیاده‌سازی ساختار باید با ارزیابی‌های عملیاتی و استراتژیک در مقاطع زمانی گوناگون همراه شود. سازمان‌ها نیازمند آن هستند که با ارزیابی‌های به‌موقع مسیر خودشان را تصحیح کنند و اگر ساختار سازمانی طراحی‌شده فاقد اثربخشی است و کمکی به آنها نمی‌کند، سریعاً سناریوی جدیدی را دنبال کنند.

این چهار مرحله، در واقع توصیفی کلی از روند طراحی ساختار سازمانی هستند. نکته مهم اینجاست که هر کدام از این مراحل دربرگیرنده مجموعه‌ای از اقدامات و عملیات است و ابزارهای متفاوت و متنوعی را می‌طلبد. طراحی ساختار سازمانی اقدامی دشوار است و جزئیات در آن فراوانی دارد. به همین دلیل نباید از جزئیاتی که این چهار مرحله را به هم متصل می‌کند و یک هویت منسجم با عنوان طراحی ساختار به آن می‌دهد، چشم‌پوشی کرد.

ساختار هولاکراسی دقیقاً چیست؟

انواع مختلفی از ساختارهای سازمانی در فضای کسب‌وکار کنونی وجود دارد یا به‌عنوان گزینه‌های مناسب برای آینده سازمان‌ها پیشنهاد شده است. یکی از ساختارهای سازمانی که در سطح جهان شناخته‌شده است و شرکت‌های موفقی ازجمله Zappos با 1500 کارمند این ساختار سازمانی را به کار گرفته است، ساختار هولاکراسی یا Holacracy است.

ساختار هولاکراسی چیست؟

ساختار هولاکراسی یک سیستم حاکمیت شرکتی است که به‌موجب آن اعضای یک تیم یا سازمان برای انجام وظایف و اهداف شرکت، تیم‌هایی متمایز، خودمختار و درعین‌حال متقابل تشکیل می‌دهند. به زبان ساده‌تر هولاکراسی یک عمل یا یک روش کار کردن و یا یک سیستم کامل برای سازماندهی کار است.

این سیستم شامل کلیه قوانین و فرایندهایی است که تصمیم‌گیری عادلانه را تضمین می‌کند. شاید در نظر گرفتن Holacracy به‌عنوان یک بازی، مفید باشد. بازی‌ای که سازمان‌های مدرن می‌توانند هنگام اجرای مأموریت انجام دهند تا افرادی که در آنجا کار می‌کنند، شادتر و سازنده‌تر باشند. ازآنجاکه هولاکراسی به‌عنوان یک بازی درنظر گرفته‌شده است، دارای یک کتاب قانون است که به آن قانون اساسی گفته می‌شود. هر بازیکن یعنی هر عضوی از سازمان بدون استثناء، باید طبق قوانین بازی کند و از قانون اساسی پیروی کند.

در ساختار هولاکراسی مدیریت از بالا به پایین، از بین رفته و به افراد و تیم‌ها کنترل بیشتری بر فرایندها داده می‌شود. در یک هولاکراسی، افراد به‌جای استخدام شخصی برای تصدی یک نقش از پیش تعریف‌شده- مانند آنچه در شرح وظایف مشخص‌شده است- تصمیم می‌گیرند افرادی را استخدام کنند، که در یک زمان خاص، یک یا چند نقش را به عهده بگیرند و در صورت تغییر بین تیم‌ها و نقش‌ها انعطاف‌پذیری داشته باشند.

به‌عبارت‌دیگر هولاکراسی، سیستمی برای مدیریت شرکت است که در آن هیچ نقش تعیین‌شده وجود ندارد و کارمندان برای برعهده گرفتن وظایف مختلف انعطاف‌پذیری داشته و می‌توانند به‌راحتی بین تیم‌ها جابه‌جا شوند. این ساختار سازمانی، کاملاً مسطح است و سلسله‌مراتب کمی در آن وجود دارد.

نمونه‌ای از ساختار هولاکراسی

یکی از نمونه‌های هولاکراسی، شرکت نرم‌افزاری بازی‌های ویدیویی Valve Corporation، شرکت تولیدکننده بازی‌های رایانه‌ای و توزیع دیجیتال است. در Valve، کارمندان مجاز به‌کار در هر زمینه‌ای که به آن علاقه دارند، هستند، اما لازم است که آنها مالکیت محصولات خود و هرگونه اشتباهاتی را که ممکن است، رخ دهد را داشته باشند.

تاریخچه ساختار هولاکراسی

آرتور کستلر، نویسنده کتاب «روح در ماشین» در سال 1967، اصطلاح هولاکراسی را به‌عنوان ارتباطات سازمانی بین هالون (holon) بیان کرد،منظور از هالون‌ها، واحدهایی را توصیف می‌کند که مستقل عمل می‌کنند اما به یک کل بزرگ‌تر که خود جزئی از آن هستند وابستگی دارند.

بعدازآن، برایان رابرتسون مفهوم و پویایی هولاکراسی را هنگام اجرای یک شرکت توسعه‌دهنده نرم‌افزار به نام Ternary در اوایل دهه 2000 توسعه داد. در سال 2007، او و تام تامیسون شرکت HolacracyOne را تأسیس کردند و سه سال بعد قانون اساسی Holacracy را منتشر کردند.

تفاوت بین ساختار سازمانی سلسله مراتبی و هولاکراسی

چند تفاوت اساسی بین یک ساختار سلسله مراتبی سنتی و یک سازمان هولاکراتیک وجود دارد.

1- در یک سازمان سلسله مراتبی به وظایف توجه می‌شود اما در سازمان هولاکراتیک توجه به نقش‌ها است. HBR در مقاله‌ای پیرامون ساختار هولاکراسی، توضیح داد که «در هولاکراسی، به جای استخدام یک شخص برای پر کردن یک نقش از پیش تعریف‌شده (مانند آنچه در شرح شغل مشخص‌شده است)، افراد یک یا چند نقش در یک زمان دارند و در صورت داشتن مهارت یا بینشی که برای سازمان مفید باشد انعطاف‌پذیری برای جابه‌جایی بین تیم‌ها و نقش‌ها وجود دارد.

2 – سازمان‌های هولاکراتیک، به‌طور مداوم تکامل می‌یابند. درحالی‌که تیم‌های سنتی به ثبات تمایل دارند. از یک طرف به دلیل این‌که نقش جدید لزوماً به معنای استخدام افراد جدید نیست و از طرف دیگر به دلیل آنکه در یک ساختار هولوکراسی نباید یک برنامه سالانه تنظیم کنید و مانند یک سازمان سنتی به آن پایبند باشید، Holacracy به‌طور مداوم تکامل می‌یابد و جلسات منظمی برای پاسخ به سؤالاتی نظیر ما چه‌کاری انجام دادیم؟ می‌خواهیم بعد چه چیزی را امتحان کنیم؟ برگزار می‌شود.

شاید این‌طور فکر کنید که این امر موجب هرج‌ومرج در سازمان شود، اما این‌طور نیست. وقتی همه افراد سازمان دقیقاً می‌دانند کجا می‌خواهند بروند و چه چیزی در حوزه نفوذ آنها قرار دارد، هرج‌ومرجی ایجاد نمی‌شود و این، بسیار منطقی‌تر از تلاش برای پیش‌بینی آینده است که اکثر سازمان‌ها انجام می‌دهند.

3- سازمان‌های هولاکراتیک به‌طور طبیعی دربردارنده افرادی با مجموعه تخصص‌های مختلف است در حالی که تیم‌های سنتی اغلب تک بعدی هستند.

4- در سازمان‌های سلسله مراتبی اختیار به افراد زیرمجموعه تفویض می‌شود درحالی‌که در سازمان‌های هولاکراتیک اختیار توزیع‌شده است.

5- وضوح در مورد مسئولیت‌ها تفاوت دیگر سازمان هولاکراتیک و سازمان‌های سلسله مراتبی است. در سازمان‌های هولاکراتیک هیچ سیاستی مبنی بر انتظارات ضمنی وجود ندارد و قوانین، واضح و مشخص هستند.

6- در یک سازمان سنتی، قبل از اینکه بتوانید کار معناداری انجام دهید، باید یک سری تأییدیه بگیرید. برای گرفتن تأییدیه، اغلب باید کمی سیاسی باشید و راهکارهایی را به‌کارگیرید تا افراد ایده‌های شما را تأیید کنند. اما در ساختار هولاکراسی، روند تصمیم‌گیری کاملاً تغییر می‌کند.

در ساختار هولاکراسی، شما هنوز هم باید ایده‌های خود را به هوش جمعی ارائه دهید اما لازم نیست آن‌ها تک تک کارهایی را که انجام می‌دهید تأیید کنند. شما آزادید که آزمایش کنید وتا زمانی که آنها مخالف ایده‌ای نباشند، می‌توانید جلو بروید. چرا؟ زیرا شما مسئولیت اقدامات خود را بر عهده می‌گیرید. وقتی از کسی می‌خواهید چیزی را تأیید کند، او در این مسئولیت سهیم است. و ازآنجاکه آنها مسئولیت دارند، برای دادن تأییدیه به شما کمی محتاط‌ترند.

وقتی ایده‌های خود را با شخصی در میان بگذارید و از او بخواهید بدون اینکه مسئولیتی داشته باشد، نظرات خود را مطرح کند، احتمال اینکه او با یک پروژه به‌طور کلی مخالفت کند، بسیار کمتر است.

بنابراین آنها فقط در صورتی مخالفت می‌کنند که واقعاً معتقد باشند نقص اساسی در پیشنهاد شما وجود دارد.

دلایلی که سازمان‌ها، سازماندهی خود را بر اساس هولاکراسی انتخاب می‌کنند.

1- اشتیاق و انگیزه

میزان مشارکت فعال (تعامل) و انگیزه کارکنان در سازمان‌ها به طرز نگران‌کننده‌ای در سراسر جهان پایین است. یکی از عواملی که موجب انگیزه کارکنان می‌شود، خودمختاری، تسلط و معنا است. هولاکراسی، تمام این جنبه‌ها را ارائه می‌دهد. هولاکراسی به افراد این فرصت را می‌دهد که واقعاً در کار خوب باشند و در نقش‌ها تسلط پیدا کنند. به‌جای وضعیتی که کارمندانی که در شغل فعلی خود عملکرد خوبی دارند، تا مرز بی‌کفایتی ارتقا پیدا می‌کنند.

2- مقیاس بندی کردن

با رشد یک سازمان، تقریباً به‌طور خودکار، بوروکراسی اداری در سازمان افزایش می‌یابد و ظرفیت نوآورانه کاهش می‌یابد. آیا این مشکل سیستم است یا ویژگی ذاتی است که با روش متداول سازماندهی همراه است؟ ساختار هولاکراسی به گسترش مقیاس بدون این حالت خودکار کمک می‌کند.

3- چابک و باز

اکنون ما در نقطه عطفی از تاریخ، زندگی می‌کنیم. تجارت، تقریباً در هیچ بخشی مطلوب یا ممکن نیست. به بخش انرژی، تولید غذا، بهداشت، آموزش، بخش مالی و… فکر کنید. راه‌های قدیمی دیگر نه تنها باعث تغییر نمی‌شوند که مخرب نیز هستند. جهان خارج به‌سرعت در حال تغییر، نامشخص، پیچیده و مبهم است. ما باید به‌جای تکیه بر موارد قدیمی، خود را سازماندهی کنیم تا چابک باشیم و در برابر آنچه می‌خواهد ظهور کند، باز باشیم. این همان چیزی است که ابزارهای هولاکراتیک به آن کمک می‌کنند.

4- ضد شکنندگی

چابک، مقاوم، انعطاف‌پذیر، همه از ویژگی‌های جذاب یک سازمان با ساختار هولاکراسی است. این ویژگی، به سازمان فرصت اضافی می‌دهد تا شکننده نباشد. این بدان معناست که هر چیزی را که باید با آن کنار بیاید می‌آموزد و توسعه می‌دهد.

5- پاسخ سریع به تغییر

ساختار هولاکراسی، به سازمان‌ها این امکان را می‌دهد تا به‌سرعت با تغییرات بازار و افراد، سازگار شوند. با جلسات تاکتیکی هفتگی و جلسات منظم حاکمیت، سازمان‌های هولاکراتیک از ساختار و الگوی مناسبی برای تصمیم‌گیری سریع برخوردارند. زمانی برای ایجاد تنش‌ها وجود ندارد و اقدامات اصلاحی مناسب به‌سرعت اجرا می‌شوند.

محدودیت‌های ساختار هولاکراسی چیست؟

فراموش کردن نیاز افراد به همدلی، راهنمایی و اعتبارسنجی یا تأکید بیش‌ازحد بر فرایندها و فراموش کردن افراد از محدودیت‌های اصلی ساختار هولاکراسی است. مطمئناً، دادن استقلال به کارکنان به‌طورکلی چیز خوبی است، اما بعضی از افراد اگر مدیری برای صحبت در مورد مسئولیت‌ها و پیشرفت نداشته باشند، ممکن است کاملاً رهاشده و درمانده شوند. چه بخواهیم و چه نخواهیم، ما انسان‌ها اغلب به تأیید شدن داریم. گالوپ در مورد نقش مدیران اذعان داشته است که «کارمندان می‌خواهند کسی به‌طور مرتب با آنها درباره مسئولیت‌ها و پیشرفت‌هایشان صحبت کند».

محدودیت دیگر ساختار هولاکراسی، ارتقا چند نقش در مقابل کار متمرکز است. واگذاری پروژه‌های بزرگ به افراد و داشتن فضای رشد بسیار عالی است، اما این می‌تواند طاقت‌فرسا باشد. در زاپوس (Zappos) در سال 2016، هر کارمند 7.4 نقش را بر عهده داشته است. این مسئولیت زیادی است.

قانون اساسی ساختار هولاکراسی

این قانون چگونه به سازمان‌ها کمک می‌کند تا رسالت خود را انجام دهند؟ چگونه اطمینان حاصل می‌کند که اعضای سازمان‌ها خوشحال و مثمر ثمر هستند؟

1- ضمنی را صریح کنید.

ابهام به سازمان‌ها آسیب می‌رساند. زیرا ابهام =سوءتفاهم= درگیری، اشتباهات پرهزینه = کینه= کارکنان خسته= عدم رشد.

بنابراین باید شفاف و واضح باشد که افراد چه‌کاری باید انجام دهند.

2- به افراد اختیار دهید.

تحمیل کردن تصمیمات از بالا به پایین به سازمان‌ها آسیب می‌رساند. اگر صرفاً افرادی که در رده‌های بالای سازمان هستند برای یافتن راه‌حل اقدام کنند استفاده از بینش عملیاتی که فقط در اختیار افرادی است که به سطح عملیات نزدیک هستند، از سازمان سلب می‌شود. بنابراین به تشویق گفتگو در سازمان بپردازید و به افرادی که به‌کار عملیاتی نزدیک هستند اعتماد کنید.

3- به افراد فرصت رشد دهید.

از بین بردن اشتیاق افراد برای یادگیری، سازمان‌ها را آزار می‌دهد. زیرا افراد بی‌حوصله= افراد کم انرژی= حرکت کند سازمان= عملکرد ضعیف= سازمان مرده. بنابراین باید فرصت‌های رشد برای همه مشخص باشد و از افرادی که می‌خواهند کارهای جدیدی را امتحان کنند، حمایت شود.

چه نوع سازمان‌هایی ساختار هولاکراسی را اجرا می‌کنند؟

Holacracy ابزاری برای سازمان‌ها است. البته نمی‌توان گفت که به‌طور خاص برای چه شاخه‌های خاصی خوب کار می‌کند. کارشناسان استدلال کرده‌اند که این ساختار برای برخی خوب عمل می‌کند، اما تعداد زیادی کارمند عالی وجود دارد که این نوع سازمان برای آنها مکان وحشتناکی برای کار به شمار می‌رود وآن ها در یک سیستم سلسله مراتبی عملکرد بهتری خواهند داشت.

شاید روی کاغذ، خود مدیریتی برای همه عالی باشد و هولاکراسی یک روش ساختاری و قابل‌اعتماد برای اجرای آن، اما در حقیقت، خود مدیریتی برای همه مناسب نیست. بسیاری از افراد ترجیح می‌دهند در یک ساختار هرمی کار کنند. آنها دوست دارند کسی را داشته باشند که به آنها بگوید چه‌کاری انجام دهند؟ چگونه این کار را انجام دهند؟ و چه زمانی این کار را انجام دهند؟ این برای آن‌ها، اطمینان‌بخش و دلگرم‌کننده است.

بنابراین قبل از اینکه تصمیم بگیرید که ساختار هولاکراسی را در سازمان خود پیاده کنید، بسیار مهم است که افراد سازنده سازمان را درک کنید.

• چه چیزی نیاز دارند؟
• چه کسی از استقلال بیشتر بهره‌مند می‌شود؟
• چه کسی ممکن است ترسیده باشد؟ چگونه می‌توانید به وی اطمینان دهید؟
• آیا این خطر وجود دارد که افراد بزرگ و مهم را از دست بدهید؟
• آیا این ریسکی است که می‌توانید با آن مواجه شوید محدودیت‌های چارت سازمانی محدودیت‌های چارت سازمانی و احساس می‌کنید حرکت درست در طولانی‌مدت انجام می‌شود؟

برای پیاده سازی ساختار هولاکراسی به چه شرایطی نیاز دارید؟

هولاکراسی، یکی از راه‌های اجرای خودسازمان سازی است. بنابراین، برای اجرای موفقیت‌آمیز و مقیاس‌گذاری Holacracy، به پشتیبانی کامل تیم رهبری نیاز دارید. اگر مدیرعامل یا مدیر ارشد به خودسازمانی اعتقادی ندارند، اگر فکر می‌کنند نمی‌توانند به اعضای تیم اعتماد کنند که در یک محیط مستقل و رشد گرا رشد کنند، هولاکراسی، نمی‌تواند کارساز باشد.

علاوه بر این، اگر اعضای تیم در مورد چشم‌انداز شرکت روشن نباشند، خودسازماندهی با موفقیت قابل‌اجرا نیست. یک پروژه نیاز به جهت دارد. اعضای تیم که انتظار می‌رود در نقش خودمختار باشند، نیاز به وضوح دارند. آنها باید بدانند دقیقاً چه انتظاری از آنها می‌رود و چرا مهم است.

نکاتی که باید در اجرای ساختار هولاکراسی رعایت شود.

اگر تصمیم دارید Holacracy را در سازمان خود پیاده کنید، باید بدانید انتقال به وضعیت خود مدیریتی سخت است و یک شبه اتفاق نخواهد افتاد. بنابراین چه‌کاری می‌توانید انجام دهید تا این انتقال تا حد ممکن روان باشد؟ با همه ارتباط برقرار کنید. به صحبت‌های افراد گوش فرا دهید، نظرات آنها را بردارید و نگرانی‌های آنها را برطرف کنید. به‌عنوان‌مثال، می‌توانید یک گپ ناشناس تنظیم کنید که در آن‌همه اعضای تیم می‌توانند سؤالات خود را مطرح کنند و نگرانی‌های خود را مطرح کنند. سپس، هفته‌ای یک بار، می‌توانید به همه این سؤالات به‌صورت عمومی پاسخ دهید.

نکته مهم دیگر آن است که از به چالش کشیدن قوانین نگران نباشید و ساختار هولاکراسی را متناسب با نیازهای خود وفق دهید.

در اینجا سه روش وجود دارد که می‌توانید به‌کارگیرید.

1- شروع با کل سازمان، قانون اساسی Holacracy را برای کل سازمان اعمال کنید و کم ‌کم دریابید کدام قوانین را می‌توانید بدون آن انجام دهید و کدام یک از آنها نیاز به تعدیل دارند. (رویکرد شرکت Zappos)
2- شروع با بخشی از سازمان، Holacracy را در یک یا دو تیم پیاده کنید و کم کم Holacracy را مقیاس بندی کنید تا تیم‌های بیشتری در سازمان به آن اضافه شود. (رویکرد شرکت Novotel)
3- شروع با انتخاب بخش‌هایی از ساختار هولاکراسی، هر قسمت از Holacracy را می‌خواهید، ابتدا اجرا کنید و کم‌کم Holacracy را به‌طور کامل در سازمان مستقر کنید. ( رویکرد گروه Athena)

محدودیت‌های چارت سازمانی

سازمان قطار شهری قم در سال 1387، با هدف مدیریت دو پروژه عظیم مترو و منوریل، به همت مسئولان شهری تأسیس گردید که تا کنون این سازمان با بهره گیری صحیح از منابع و رفع موانع و محدودیت ها توانسته پیشرفت چشمگیری در پروژه های تحت مدیریت خود داشته باشد.

شهر قم هشتمین شهر کشور از لحاظ جمعیت در بین شهرهاي کشور پس از تهران، مشهد، اصفهان ، تبریز، کرج، شیراز و اهواز بوده و دومین شهر زیارتی کشور پس از مشهد محسوب گردیده و از سویی مهمترین مرکز پذیرش طلاب علوم دینی از داخل و خارج از کشور می باشد .

از طرف دیگر این شهر نقطه اتصال اصلی ترین راههاي ارتباطی تهران و شمال کشور با جنوب و جنوب غرب و نواحی مرکزي کشور بوده و از این جهت یکی از مهمترین شاهراه های مواصلاتی کشور است. مجموعه این خصوصیات سبب گردیده که برنامه ریزي و ساماندهی حمل ونقل و ترافیک شهر قم از اهمیت خاصی برخوردار گردد. شهر مقدس قم سالیانه میزبان ده ها میلیون مسافر و زائر از سر تا سر ایران و جهان اسلام است که احداث خط A قطار شهري قم (پروژه مترو) به طول 14.8 کیلومتر با 14 ایستگاه و با اولویت بهره برداري حد فاصل ایستگاه A14 (ایستگاه قلعه کامکار) و ایستگاه A9 (حرم مطهر حضرت معصومه) و خط B قطار شهری قم (پروژه منوریل) به طول کلی 18.5 کیلومتر که فاز اول آن حدود ۷ کیلومتر می باشد با 8 ایستگاه و الویت بهره برداری از ایستگاه پایانه (عوارضی قم-کاشان) تا ایستگاه مطهری می تواند پاسخگوي نیاز مسافرتی شهر باشد.

در همین راستا با هدف مدیریت این دو پروژه عظیم ریلی، سازمان قطار شهری قم در سال 1387 به همت مسئولان شهری تأسیس گردید که تا کنون این سازمان با بهره­گیری صحیح از منابع و رفع موانع و محدودیت ها توانسته پیشرفت چشمگیری در پروژه های تحت مدیریت خود داشته باشد.

* سازمان قطار شهری قم اهداف ذیل را جهت مدیریت پروژه های ریلی شهری دنبال می کند:

- برنامه ریزی صحیح منابع سازمانی و جذب منابع جدید ملی و استانی جهت تسریع در روند اجرایی پروژه ها

- جذب و بکارگیری منابع شایسته و متعهد انسانی با نظر به رویکرد تعالی سازمانی

- سعی در پیاده سازی شیوه های اجرایی کارا و موثر و در نهایت تحصیل بهره وری

- پیگیری استفاده از تسهیلات مالی ملی نظیر: اوراق مشارکت، فاینانس، صندوق توسعه ملی و .

حسابرسی 1

کنترل داخلی: فرایندی است که بوسیله مدیریت و سایر کارکنان طراحی و اجرا می شود تا از دستیابی به اهداف واحد در زمینه قابلیت اعتماد گزارشگری مالی، اثربخشی و کارایی عملیات اطمینان معقول بدست آید.

کنترل های داخلی: وسیله محدودیت‌های چارت سازمانی ای است برای حصول اطمینان از انجام مسئولیت ها و وظایف مالی و اداری.

1-فزونی منافع بر مخارج: یعنی هزینه کنترل داخلی نباید از منافعی که انتظار می رود در اثر استقرار کنترل های داخلی عاید شود بیش تر باشد. مثال کتاب

2-اشتباه در قضاوت: گاهی اوقات مدیران و سایر کارکنان بدلیل نداشتن اطلاعات و تجربه کافی در تصمیم گیری های بنیادی و زندگی روزمره خود ممکن است قضاوت ضعیفی داشته باشند.

3-اختلالات: زمانی که کارکنان دستورات و مقررات را به درستی درک نکرده باشند یا به دلیل هواس پرتی یا خستگی و هرچیز دیگر در استقرار کنترل داخلی اختلالاتی بوجود می آید. یا وقتی که در کارکنان تغییرات بوجود آورند چه دائمی چه موقت باشد خود باعث اختلال در سیستم کنترل داخلی می شود.

4-تبانی: افراد که با یکدیگر کار می کنند ممکن است به دلیل اعتماد نکردن کنترل داخلی بتوانند تقلبی را مرتکب شده باشند.

5-دستکاری مدیریت: مدیریت می تواند برای اهداف غیر قانونی مانند اهداف شخصی یا بهتر نشان دادن وضعیت مالی شرکت سیاست و رویه های تعیین شده را تحت تأثیر قرار دهد مثلاً مدیریت برای برخورداری پاداش بیش تری یا افزایش ارزش بازار سهام شرکت سود شرکت را بالا نشان می دهد.

واژه منظم و اثر بخشی به معنی دستیابی اطمینان نسبی از رویه های مورد نظر مدیریت و دستیابی به اهداف ساختار کنترل های داخلی.

الف) حفاظت دارایی ها در برابر سرقت، سوء استفاده و عدم کارایی.

ب) ایجاد دقت و قابلیت اعتماد اطلاعات و گزارش مالی

پ)برقراری ارتباط با سطوح پایین تر کارکنان افزایش کارایی.

ت)ایجاد امکان ارزیابی کارایی قسمت ها و واحدهای مختلف

ث) به حداقل رساندن هزینه ها به گونه ای که موجب کاهش بازدهی شرکت نگردد.

ج) افزایش کارایی به منظور تشویق به رعایت کنترل ها، قوانین و مقررات.

اجزاء کنترل های داخلی با توجه به استانداردهای حسابرسی

محیط کنترلی: محیط کنترلی شامل نگرش کلی، هوشیاری و اقدامات مدیریت در مورد سیستم کنترل های داخلی را تحت تأثیر قرار می دهد اما بی خطری خود، اثر بخشی کلیت یک سیستم کنترل های داخلی را تضمین نمی کند.

یک محیط کنترل شامل عواملی است:

الف) طرز تفکر مدیریت: از ویژگی های مربوط مدیریت می تواند انتخاب اصول حسابداری به صورت محافظه کارانه یا جسورانه، آگاهی از زیسک های مربوط به تکنولوژی اطلاعات.

ب)ساختار سازمانی: ساختار سازمانی وظیفه صدور مجوز معاملات، نگه داری و حفاظت دارایی ها و دفترداری معاملات را از یکدیگر تفکیک می کند. ساختار سازمانی با کنترل و نظارت بر فعالیت های تجاری باعث کارایی بیشتر و بهبود سیستم کنترل های داخلی می شود.

پ)رویه های مدیریت نیروی انسانی: برای اینکه محیط کنترلی موثر واقع شود بستگی به ویژگی های کارکنانی دارد که انتخاب کرده. روش های موثر مدیریت نیروی انسانی اغلب می تواند سایر ضعف های موجود در محیط کنترلی را جبران کند.

ت)حسابرسی داخلی: حسابرسی داخلی مسئولیت نظارت کلی بر سیستم کنترل های داخلی را بر عهده دارند و هدف آنها کنترل، ارزیابی، و بهبود کارائی واحدهای مختلف است.

ث)پیش بینی مالی و کنترل بودجه: برآورد محتمل ترین وضعیت مالی، نتایج عملیات و گردش وجوه نقد در دوره های آتی می تواند به عنوان شاخص ارزیابی مورد استفاده قرار گیرد.

ج)کمیته حسابرسی و هیأت مدیره: هماهنگی هیأت مدیره و کمیته حسابرسی اثر مسلمی به محیط کنترلی دارد. عوامل موثر بر اثربخشی هیأت مدیره و کمیته حسابرسی عبارتند از: مستقل بودن از مدیریت، دانش حسابداری، تجربه و موقعیت اجتماعی اعضاء.

چ)درستکاری و ارزش های اخلاقی: مدیران ارشد باید درستکار باشند، استانداردهای رفتار حرفه ای را رعایت کنند و مدیران درستکاری و رفتارهای حرفه ای را باید در کارکنان ارائه دهند و انگیزه هایی که منجر به اعمال غیر اخلاقی را کاهش دهد یا از بین ببرد.

ح)اعتقاد به صلاحیت و شایستگی : کارکنان در هر سطحی از سازمان باید دانش و مهارت های لازم را برای انجام وظایف داشته باشند. مدیریت باید با دانش و مهارت، به استعداد کارکنان توجه خاصی داشته باشد. مثلاً در شرکت های بزرگ نسبت به شرکت های کوچک تر نیاز به صلاحیت و شایستگی بالاتر کارکنان دارد.

خ)تفویض اختیار و مسئولیت پاسخ گوئی: در اینجا مشخص می شود فرد در قبال چه فعالیت هایی پاسخ گوست و چگونه فعالیت های وی در ارتباط با فعالیت های دیگران در رسیدن به هدف موثر است.

2-فرایند ارزیابی خطر: فرایند ارزیابی خطر توسط واحد تجاری به معنی شناسایی و برخورد باخطرهای تجاری و نتایج آن است. خطرها ممکن است در شرایطی مانند موارد زیر بوجود آیند.

الف)تغییر در محیط عملیاتی

ب)دیدگاه یا شناخت متفاوت کارکنان جدید نسبت به کنترل های داخلی

پ)تغییرات عمده و سریع در سیستمهای اطلاعاتی

ت)استاندارهای حسابداری جدید

3-سیستم اطلاعات و ارتباطی: مدیریت باید سیستم های اطلاعاتی و کنترلی را برای کاهش مشکلات طراحی کند. اگر مدیریت سیستم کنترل های عمومی رایانه ای خوبی را طراحی و اجرا کند این گونه مشکلات کاهش خواد یافت. سیستم اطلاعاتی مربوط به اخداف گزارش گر مالی است که برای شروع، ثبت، پردازش، و گزارش معاملات و درباره دارایی ها و بدهی ها و حقوق صاحبان سهام تشکیل می شود.

4-فعالیت های کنترلی: فعالیت های کنترلی روش هایی است که به کسب اطمینان از اجرای دستورات مدیریت یاری می رساند. فعالیت های کنترلی کارهای زیادی انجام می دهد.

الف) کنترل تفویضی اختیار (صدور مجوز)

ب) تفکیک وظایف: تفکیک وظایف افراد را از یکدیگر تفکیک می کند.

پ)کنترل های پردازش اطلاعات شامل:

1-کنترل های عمومی

2-کنترل های کاربرد رایانه ای

3-کنترل بر فرایند گزارش گری مالی

ج)کنترل های تصمیمات مدیریت در گزارش گری مالی

9-نظارت بر کنترل ها: نظارت بر کنترل ها فرایندی برای ارزیابی کیفیت اجرای عملکرد کنترل های داخلی در طول زمان است. این نظارت شامل ارزیابی، طراحی ها و اجرای به موقع کنترل هاست. نظارت برای اطمینان یافتن از اجرای کنترل ها بگونه اثربخش است. برای مثال چنانچه بر تهیه به موقع و صحیح صورت مغایرت بانکی نظارت نشود احتمال می رود کارکنان، تهیه ان را متوقف کنند.

10-روش های کنترل: روشی است که مدیریت برای دستیابی به اهداف خاص سازمانی بکار می گیرد تا از وقوع اشتباهات و تخلفات جلوگیری شود و از دارایی ها حفاظت گردد.

روش های خاص کنترل شامل:

- کنترل صحت محاسبات مدارک

- مقایسه اطلاعات درون سازمانی با اطلاعات برون سازمانی

- مقایسه نتایج مالی یا بودجه تجزیه و تحلیل آنها

- ایجاد محدودیت در دسترسی مستقیم به دارایی ها و مدارک

11-سیستم حسابداری: سیستم حسابدرای معاملات و رویدادهای مالی را شناسایی، گردآوری، تحلیل، محاسبه، طبقه بندی، ثبت و گزارش می کند.

سیستم حسابداری شامل موارد زیر است:

الف) مستندات داخلی کافی برای تشخیص مسئول هرکار

پ)دستورالعمل های اجرای رویه ها و روش های حسابداری

انواع کنترل های داخلی

1-کنترل های اداری و عملیاتی

2-کنترل های حسابداری و مالی

1-کنترل های اداری (عملیاتی)

آن دسته از کنترل هایی هستند که خارج از حوزه امور مالی می باشند و تأثیر مستقیم به صورت های مالی ندارد مانند نحوه استخدام، برنامه آموزش کارکنان، کنترل کیفیت کالا. از نظر رسیدگی و اظهار نظر نسبت به کفایت این قبیل کنترل ها مسئولیت حسابرسی نمی باشد.

2-کنترل های حسابداری مالی

آن دسته از کنترل ها هستند که جهت حصول اطمینان از شناسایی رویدادهای مالی، صحت و کامل بودن ثبت و میزان کفایت یا عدم کفایت کنترل های داخلی مالی اجرا می شود. میزان اطمینان نسبت به صورت های مالی رابطه ی مستقیم با میزان کفایت یا عدم کفایت کنترل داخلی مالی دارد.

نمونه از کنترل های داخلی

الف) نگه داری حساب های کنترلی مانند کنترل بدهکاران، کنترل بستانکاران و کنترل موجودیت های کالای دفتر معین بدهکاران، بستانکاران یا موجودی ها

کنترل های داخلی حسابداری

الف) کنترل های پایه

ب)کنترل های انظباطی

الف) کنترل پایه: حداقل کنترل های داخلی جهت اطمینان از ثبت صحیح و کامل فعالیت های واجد تجاری مانند نگه داری اسناد و دفاتر جهت فعالیت های واحد تجاری که باید بدون اندازه موسسه، نوع فعالیت، حجم فعالیت های واحد تجاری (اعم از کوچک و بزرگ) و گستردگی آن رعایت شود.

در شرکت های کوچک، استقرار کنترل های پایه و نظارت مدیریت بر حسن اجرای آن ما را به اهداف کنترل های مالی یا حسابداری می رساند مانند تطبیق جزئیات مدارک با یکدیگر (مانند تطبیق شرح فاکتور یا برگ انبار یا سفارش کالا)

مشاهده عینی دارایی های ثبت شده در دفاتر

ب)کنترل انظباطی: کنترل هایی هستند جهت حصول اطمینان از حسن اجرای صحیح و به موقع کنترل های پایه و محافظت از منابع و اموال اصتقرار می یابد. نیاز به این قبیل کنترل ها پس از توسعه فعالیت ها افزایش می یابد تا جایی که به صورت ابزاری لازم در اداره ی شرکت در می آید. در شرکت های متوسط و بزرگ، استقرار کنترل ها پایه و انظباطی و نظارت مدیریت بر حسن اجرای آنها مدیریت را به اهداف کنترل حسابداری می رساند.

کنترل های انظباطی به سه گروه تقسیم می شوند:

الف) کنترل های سرپرستی

ب)کنترل های حفاظتی

کنترل های سرپرستی عبارتند از بررسی و آزمایش کنترل های پایه انجام شده توسط مسئول مستقل از انجام دهندگان کنترل پایه به منظور اطمینان از جسن اجرای کنترل پایه انجام می شود. در اینجا اداره دو یا چند نفر به فردی که در عملیات اجرایی نقش ندارد واگذار می شود.

کنترل های حفاظتی: کنترل هایی هستند به منظور استفاده صحیح از دارایی ها و جلوگیری از سرقت دارایی ها مورد استفاده می گردد. مانند جلوگیری از دسترسی افراد غیر مسئول به موجودی کالا.

15-تفکیک وظایف) عبارتست از تقسیم وظایف و مسئولیت ها بین کارکنان به نحوی که هیچ کس مسئولیت انجام و ثبت یک معامله را از ابتدا تا انتها بعهده نداشته باشند. تا از این طریق نه تنها کار یکی به وسیله ی دیگری کنترل شود بلکه در عین حال از وقوع اشتباهات که ممکن است رخ دهد جلوگیری کند بدین ترتیب:

الف) در صورت وقوع اشتباه، شخص مسئول قادر به از بین بردن آثار نیست.

ب)در اثر کنترل یک مورد توسط چند نفر میزان اطمینان نسبت به صحت عملیات افزایش می یابد.

ج)امکان سود استفاده به حداقل کاهش می یابد

انواع کنترل های داخلی

کنترل های پیپت گیراند: این کنترل به منظور جلوگیری از بروز اشتباهات طراحی می شود مثل کنترلاعتبار مشتریان قبل از فروش سند به منظور اطمینان از وصول حسابداری های دریافتنی.

کنترل یابنده: کنترل هایی که اشتباهات را پس از رخداد کشف کند. مثل تهیه صورت مغایرت بانکی.

کنترل اصلاحی: این کنترل اشتباهات و خطاهای کشف شده توسط کنترل یابنده را تصحیح می کند مانند اصلاح ثبت های اشتباه.

کنترل دستوری: کنترل های دستوری به منظور دستیابی به نتایج مثبت طراحی و اجرا می شود. در حالی که کنترل های پیش گیرانه، یابنده و اصلاحی بیش تر برای پیش گیری، کشف، اصلاح نتایج منفی اعمال می شود.

کنترل جبرانی: در برخی موارد نقاط ضعف موجود در سیستم کنترل های داخلی به وسیله کنترل های جبرانی بی اثر می شود. به عنوان مثال نظارت مستقیم صاحبان سرمایه بر عملیات واحد اقتصادی کوچک می تواند کمبودها یا نقاط ضعف را جبران کند.